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Zusammenfassung
Die Gaugele Präzisionsteile GmbH fertigt seit 1983 in Aalen CNC-Dreh- und Frästeile wie Ventilgehäuse, Kolben, Wellen und kleine Baugruppen für rund 45 Kunden aus Hydraulik, Landtechnik und zunehmend Medizintechnik (12 % des Umsatzes). Bei 9,6 Mio. € Umsatz und 870.000 € EBIT ist das Unternehmen seit zehn Jahren ohne Verlustjahr; die drei größten Kunden stehen allerdings für 41 % des Umsatzes. Der 66-jährige Gründer will 100 % der Anteile innerhalb von zwölf Monaten für 4,1 Mio. € verkaufen, bis zu 800.000 € als Verkäuferdarlehen geben und danach ein Jahr beratend begleiten. Die Hallen bleiben in seinem Privatbesitz und werden langfristig vermietet; in den nächsten drei Jahren stehen rund 1,2 Mio. € Investitionen in ERP und eine Roboterzelle an.
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## Über das Unternehmen
Ich habe die Firma 1983 mit zwei gebrauchten Drehmaschinen in der Garage meines Vaters gegründet. Heute fertigen wir mit 64 Mitarbeitenden in zwei Hallen im Aalener Westen Präzisionsdreh- und Frästeile: Ventilgehäuse, Kolben, Wellen und kleine Baugruppen, in Losgrößen von 50 bis 5.000 Stück. Unsere rund 45 Kunden sind vor allem Hydraulikhersteller und Landmaschinenbauer; seit 2019 kommt ein wachsender Anteil aus der Medizintechnik, heute 12 % des Umsatzes. Die drei größten Kunden stehen für 41 % des Umsatzes – das ist mir zu viel. Wir sind nach ISO 9001 zertifiziert, die ISO 13485 bereiten wir gerade vor. Im Maschinenpark stehen 28 CNC-Maschinen, darunter Mehrspindel-Drehautomaten und vier 5-Achs-Bearbeitungszentren, im Schnitt neun Jahre alt.
## Fachliche Anforderungen an die Nachfolge
Die Nachfolge muss Zerspanung verstehen – nicht selbst an der Maschine stehen, aber eine Zeichnung lesen, eine Toleranz einschätzen und mit einem Einkäufer über Stückkosten verhandeln können. Ideal ist ein Ingenieur oder Techniker mit einigen Jahren Erfahrung in Fertigung oder Fertigungsplanung, gern aus einem größeren Unternehmen, der Lean und Automatisierung nicht nur vom Seminar kennt. Heute liegen Kalkulation und die Betreuung der Schlüsselkunden fast komplett bei mir; das muss in den ersten zwölf Monaten übergehen. Unsere zwei Meister, die QM-Leiterin und die Arbeitsvorbereitung sind stark – sie brauchen jemanden, der Prioritäten setzt und den Vertrieb übernimmt.
## Wirtschaftliche Rahmenbedingungen und Übergabe
Wir machen 9,6 Mio. € Umsatz bei einem EBIT von 870.000 €, seit zehn Jahren ohne Verlustjahr. Für 100 % der Anteile stelle ich mir 4,1 Mio. € vor. Die beiden Hallen gehören mir privat und werden langfristig an die GmbH vermietet. Ich gebe bis zu 800.000 € als Verkäuferdarlehen, damit auch jemand mit begrenztem Eigenkapital zum Zug kommt. In den nächsten drei Jahren sind rund 1,2 Mio. € Investitionen fällig: ein neues ERP mit Fertigungssteuerung und eine Roboterzelle für eine mannarme Nachtschicht. Ich bin 66, möchte innerhalb von zwölf Monaten verkaufen und danach ein Jahr beratend begleiten – nicht länger, sonst rede ich zu viel rein. Die Nachfolge sollte in der Region leben oder pendeln; ein Umzug des Betriebs kommt nicht infrage.
## Führung, Werte und Kultur
Bei uns wird viel geredet und schnell entschieden. Jeden Freitag um elf gibt es die Freitagsrunde in der Halle, da kommen alle zusammen, die Zahlen der Woche hängen am Brett. Seit 2012 gehen 10 % des Gewinns als Erfolgsbeteiligung an die Belegschaft; die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit liegt bei 14 Jahren, und wir bilden jedes Jahr zwei Zerspanungsmechaniker aus. Ehrlich gesagt entscheide ich noch zu viel allein. Mein Nachfolger soll das besser machen: Verantwortung an die Meister geben, Fehler offen ansprechen, ohne jemanden vorzuführen. Wer nicht passt: ein reiner Zahlenmensch, der die Halle nur aus dem Controlling-Bericht kennt, oder ein Finanzinvestor, der nach drei Jahren weiterverkauft oder die Fertigung nach Osteuropa verlagert.
## Zukunft des Unternehmens
Ich wünsche mir keine Revolution, sondern einen Modernisierungsschub. Auftragssteuerung und Kalkulation laufen heute über ein ERP von 2006, Excel und Laufkarten aus Papier; das muss digital werden, damit wir Durchlaufzeiten und Maschinenauslastung wirklich sehen. Mit Automatisierung könnten wir die Nachtschicht mannarm fahren und dem Fachkräftemangel begegnen. Die Medizintechnik soll ein zweites Standbein werden, damit wir weniger vom Landmaschinenzyklus abhängen. Ein Wachstum von drei bis fünf Prozent im Jahr halte ich für realistisch. Bleiben sollen der Standort Aalen, die Ausbildung und die Erfolgsbeteiligung. Ich hoffe auf jemanden, der das Unternehmen langfristig hält, am liebsten 20 Jahre oder länger.
Das Unternehmen in vier Dimensionen
Von Claude aus dem Text verdichtet. Diese Absätze werden eingebettet und mit den Nachfolger-Profilen verglichen.
Fachlicher Fit
Branche, Fachkompetenz, Ausbildung und Berufserfahrung – passt das Können zur Aufgabe im Unternehmen?
So ist das Unternehmen
Ein Lohnfertiger der Präzisionszerspanung im Maschinenbau-Umfeld, spezialisiert auf CNC-Dreh- und Frästeile wie Ventilgehäuse, Kolben, Wellen und kleine Baugruppen in Losgrößen von 50 bis 5.000 Stück. Abnehmer sind rund 45 Kunden, überwiegend Hydraulikhersteller und Landmaschinenbauer, dazu seit 2019 Medizintechnik mit heute 12 % Umsatzanteil. Der Maschinenpark umfasst 28 CNC-Maschinen, darunter Mehrspindel-Drehautomaten und vier 5-Achs-Bearbeitungszentren, im Schnitt neun Jahre alt. Das Qualitätsmanagement ist nach ISO 9001 zertifiziert, die ISO 13485 für Medizintechnik ist in Vorbereitung. Zwei Meister, eine QM-Leiterin und die Arbeitsvorbereitung bilden eine starke zweite Ebene. Kalkulation, Stückkostenverhandlung und die Betreuung der Schlüsselkunden liegen heute fast vollständig beim Inhaber und müssen innerhalb eines Jahres übergehen.
Diese Nachfolge sucht es
Ein Ingenieur oder Techniker mit Maschinenbau- oder Fertigungshintergrund und mehreren Jahren Erfahrung in Fertigung, Fertigungsplanung oder Arbeitsvorbereitung, vermutlich aus einem größeren Industrieunternehmen oder Zulieferer. Er versteht Zerspanung, liest technische Zeichnungen, schätzt Toleranzen und Machbarkeit realistisch ein und verhandelt mit Einkäufern sicher über Stückkosten und Kalkulationen. Lean Management, Automatisierung und Fertigungssteuerung kennt er aus praktischer Umsetzung, nicht nur aus Seminaren. Erfahrung im technischen Vertrieb und in der Betreuung von Industriekunden aus Hydraulik, Landtechnik oder Medizintechnik ist ein klarer Vorteil, ebenso Vertrautheit mit ISO 9001 und tendenziell ISO 13485. Er steht nicht selbst an der Maschine, setzt aber fachlich fundierte Prioritäten für Meister, QM und Arbeitsvorbereitung.
Passende Nachfolger:innen
Alle Nachfolger-Profile, sortiert nach Passung zu diesem Unternehmen. Unter „Details“ stehen die Rohwerte beider Richtungen und eine Begründung auf Abruf.
Gewichtung
Wie wichtig ist welche Dimension für dieses Unternehmen? Die Rangliste wird sofort neu berechnet – ohne neue Anfrage.
25 %
25 %
25 %
25 %
4 Personen, sortiert nach Gesamt-Passung
Scores 0–100 je Dimension relativ zum Pool (10. Perzentil → 0, 90. Perzentil → 100)
Promovierte Operations-Managerin, sucht B2B-Dienstleister mit 80–300 MA bundesweit, Kaufpreis bis 15 Mio. €
47
Gesamt von 100
Alter: 47 Jahre·Wohnort: Frankfurt am Main·1,5 Mio. € Eigenkapital·Zeithorizont: Unterschrift 2027, idealerweise im ersten Halbjahr; verfügbar ab sofort
Ein profitabler Zulieferbetrieb mit 64 Mitarbeitenden, 9,6 Mio. € Umsatz und 870.000 € EBIT, seit zehn Jahren ohne Verlustjahr. Angeboten werden 100 % der GmbH-Anteile im Share Deal für 4,1 Mio. €, mit einem Verkäuferdarlehen von bis zu 800.000 €, damit auch Käufer mit begrenztem Eigenkapital finanzieren können. Die zwei Hallen im Aalener Westen gehören dem Inhaber privat und werden langfristig an die GmbH vermietet. In den nächsten drei Jahren sind rund 1,2 Mio. € Investitionen in ein neues ERP mit Fertigungssteuerung und eine Roboterzelle fällig. Risiken sind die Kundenkonzentration von 41 % auf die drei größten Kunden, die Zyklik der Landtechnik und die Inhaberabhängigkeit im Vertrieb. Verkauf innerhalb von zwölf Monaten, anschließend zwölf Monate Begleitung; der Standort Aalen ist gesetzt.
Diese Nachfolge sucht es
Ein Nachfolger als Käufer einer Mehrheit beziehungsweise aller Anteile eines mittelständischen Fertigungsbetriebs mit rund 10 Mio. € Umsatz und Kaufpreis um 4 Mio. €, vermutlich mit eigenem Eigenkapital im niedrigen bis mittleren sechsstelligen Bereich bis etwa 1 Mio. €, ergänzt durch Bankfinanzierung, Förderdarlehen und Verkäuferdarlehen. Er ist bereit, zusätzlich rund 1,2 Mio. € Investitionen in drei Jahren zu stemmen, und plant eine Übernahme innerhalb der nächsten zwölf Monate mit einjähriger Übergabebegleitung. Er lebt in Ostwürttemberg oder kann nach Aalen pendeln bzw. umziehen und akzeptiert die Anmietung der Betriebsimmobilien. Gesucht ist tendenziell ein unternehmerischer Einzelkäufer (MBI) oder ein strategischer Mittelständler, kein kurzfristig orientierter Finanzinvestor.
Führung & Werte
Führungsstil, Wertesystem, Umgang mit Mitarbeitenden, Motivation – passt die Person zur Kultur des Unternehmens?
So ist das Unternehmen
Eine gewachsene, familiär geprägte Fertigungskultur mit kurzen Wegen, viel Kommunikation und schnellen Entscheidungen. Jeden Freitag um elf versammelt sich die gesamte Belegschaft zur Freitagsrunde in der Halle, die Wochenzahlen hängen offen am Brett. Seit 2012 gehen 10 % des Gewinns als Erfolgsbeteiligung an die Mitarbeitenden, die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit liegt bei 14 Jahren, jährlich werden zwei Zerspanungsmechaniker ausgebildet. Der Gründer räumt ein, noch zu viel allein zu entscheiden, und will das Unternehmen in eine stärker delegierende Führung überführen. Tradition, Regionalität und Loyalität zur Belegschaft haben hohes Gewicht. Nach der Übergabe begleitet der Inhaber bewusst nur ein Jahr beratend, um nicht hineinzuregieren. Ausgeschlossen sind reine Zahlenmenschen ohne Hallenbezug und Investoren, die verlagern oder schnell weiterverkaufen.
Diese Nachfolge sucht es
Eine bodenständige, präsente Führungspersönlichkeit, die in der Halle ansprechbar ist und Fertigung nicht nur aus Controlling-Berichten kennt. Sie führt kooperativ und delegierend, gibt Verantwortung an Meister, QM-Leitung und Arbeitsvorbereitung ab und schafft eine offene Fehlerkultur, in der Probleme klar angesprochen werden, ohne Menschen vorzuführen. Transparenz, etwa über offene Kennzahlen und regelmäßige Teamrunden, entspricht ihrem Stil ebenso wie die Wertschätzung langjähriger Mitarbeitender, Ausbildung und Erfolgsbeteiligung. Sie ist regional verwurzelt oder bereit, sich auf die Ostalb einzulassen, denkt langfristig und loyal gegenüber Belegschaft und Standort. Entscheidungsfreude verbindet sie mit Zuhören; sie nutzt die einjährige Begleitung durch den Gründer und übernimmt danach eigenständig die volle Verantwortung.
Vision & Mehrwert
Wohin soll das Unternehmen? Wachstum, Digitalisierung, Kontinuität – passen die Zukunftsbilder zusammen?
So ist das Unternehmen
Ein solider Betrieb, der keinen Umbruch, sondern einen Modernisierungsschub braucht. Auftragssteuerung und Kalkulation laufen heute über ein ERP von 2006, Excel und Papier-Laufkarten; geplant sind ein neues ERP mit Fertigungssteuerung zur Transparenz über Durchlaufzeiten und Maschinenauslastung sowie eine Roboterzelle für eine mannarme Nachtschicht als Antwort auf den Fachkräftemangel. Die Medizintechnik soll mit ISO 13485 zum zweiten Standbein ausgebaut werden, um Kundenkonzentration und Abhängigkeit vom Landmaschinenzyklus zu senken. Als realistisch gilt ein Wachstum von drei bis fünf Prozent pro Jahr. Erhalten bleiben sollen der Standort Aalen, die Ausbildung und die Erfolgsbeteiligung. Gewünscht ist eine langfristige Fortführung über 20 Jahre oder mehr.
Diese Nachfolge sucht es
Ein langfristig denkender Unternehmer mit einem Zeithorizont von 20 Jahren oder mehr, der einen Zerspanungsbetrieb behutsam modernisieren statt umkrempeln will. Er bringt Erfahrung mit Digitalisierung in der Fertigung mit, etwa ERP-Einführung, Fertigungssteuerung, Kennzahlen zu Durchlaufzeit und Auslastung, sowie mit Automatisierung und Robotik für mannarme Schichten. Strategisch zielt er auf Diversifizierung, insbesondere den Ausbau der Medizintechnik, Neukundengewinnung und Reduktion der Kundenkonzentration, bei moderatem, organischem Wachstum von etwa drei bis fünf Prozent jährlich. Er hält am Standort Aalen fest, schließt Verlagerung nach Osteuropa und kurzfristigen Weiterverkauf aus und sieht Ausbildung und Mitarbeiterbeteiligung als Teil der Zukunftsstrategie gegen den Fachkräftemangel. Sein Veränderungstempo ist zügig bei der Digitalisierung, kontinuitätsorientiert bei Kultur und Belegschaft.