- FachlichIn welchen Branchen und Funktionen hast du bisher gearbeitet – und wofür warst du konkret verantwortlich (Team, Budget, Umsatz, Ergebnis)?
- Ich arbeite mein ganzes Berufsleben im SHK-Handwerk: Lehre, sieben Jahre als Geselle auf Baustellen und im Kundendienst, seit 2004 Kundendienstleiter in einem Betrieb mit 60 Mitarbeitenden. Ich führe dort 18 Monteure, plane den Notdienst und betreue die großen Wartungskunden, etwa zwei Wohnungsgesellschaften. Ein eigenes Unternehmen mit voller Verantwortung für Zahlen und Personal hatte ich noch nicht.
- FachlichWas kannst du fachlich besonders gut? Nenne zwei, drei Stärken und jeweils ein Beispiel, bei dem du damit etwas Messbares bewegt hast.
- Ich kenne Heizungs- und Sanitärtechnik von der alten Ölheizung bis zur Wärmepumpe und kann jede Anlage selbst in Betrieb nehmen. Den Kundendienst habe ich so organisiert, dass wir bei Heizungsausfällen im Winter am selben Tag beim Kunden sind; unsere Wartungsverträge sind in zehn Jahren von 700 auf 1.900 gewachsen. Und ich kann mit Menschen: mit Monteuren, mit Kunden, mit Hausmeistern.
- FachlichWelche formalen Qualifikationen bringst du mit – Ausbildung, Studium, Meisterbrief, Zertifikate, Zulassungen?
- Ich bin seit 1999 Installateur- und Heizungsbauermeister und beim Netzbetreiber im Installateurverzeichnis eingetragen. Ich habe die Sachkunde für Kältemittel, die man für Wärmepumpen braucht, und bin Gebäudeenergieberater im Handwerk. Den Ausbilderschein habe ich auch, ich bilde seit 20 Jahren Azubis aus.
- FachlichWo siehst du deine fachlichen Lücken für die Führung eines eigenen Unternehmens – und wie willst du sie schließen?
- Das Kaufmännische ist meine Schwachstelle: Bilanzen lesen, Kalkulation über den einzelnen Auftrag hinaus, Bankgespräche. Ich mache deshalb gerade den Betriebswirt im Handwerk bei der Handwerkskammer, im Sommer bin ich fertig. Mit Internet-Marketing und sozialen Medien habe ich nichts am Hut; das müsste jemand im Büro übernehmen. Wichtig ist mir, dass mir der alte Inhaber zeigt, wie er kalkuliert und mit seinen Kunden umgeht.
- ÖkonomischWie viel Eigenkapital kannst du einbringen, wie willst du den Rest finanzieren – und wie viel Risiko bist du bereit zu tragen?
- Ich kann rund 400.000 € Eigenkapital einbringen, aus Ersparnissen, einem Bausparvertrag und einem Erbe. Unser Haus ist abbezahlt und könnte als Sicherheit dienen. Den Rest würde ich mit meiner Sparkasse, einem KfW-Kredit und der Bürgschaftsbank finanzieren; insgesamt sehe ich mich bei einem Kaufpreis bis etwa 1,2 Mio. €. Große Risiken gehe ich nicht ein, ich will nachts schlafen können.
- ÖkonomischWelche Unternehmensgröße suchst du (Mitarbeitende, Umsatz, Ertrag) – und welches Einkommen brauchst du in den ersten Jahren mindestens?
- Ich suche einen Betrieb mit zehn bis 30 Mitarbeitenden und zwei bis fünf Mio. € Umsatz, am liebsten SHK mit Kundendienst und festem Kundenstamm. Größer muss es nicht sein; ich will meine Leute noch alle persönlich kennen. Für meine Familie brauche ich ein Einkommen von etwa 80.000 € im Jahr, so viel wie jetzt.
- ÖkonomischWelches Übernahmemodell passt zu dir – Vollkauf, schrittweiser Einstieg, Earn-out oder zunächst eine Beteiligung – und wie lange soll der bisherige Inhaber noch an Bord bleiben?
- Ich möchte den Betrieb komplett kaufen, nicht pachten und nicht nur einen Teil übernehmen – halbe Sachen mag ich nicht. Der bisherige Inhaber sollte sechs bis zwölf Monate dabeibleiben und mit mir zu den wichtigsten Kunden fahren. Wenn er eine Betriebsimmobilie hat, miete ich die gern erst einmal.
- ÖkonomischWann möchtest du übernehmen, wo soll das Unternehmen liegen – und wie mobil bist du (Umzug, Pendeln, Familie)?
- Ich habe Zeit; in den nächsten ein bis zwei Jahren wäre gut, meine Kündigungsfrist beträgt drei Monate. Der Betrieb muss im Münsterland liegen, höchstens 30 bis 40 Minuten von Nottuln entfernt: Kreis Coesfeld, Münster, Borken oder Steinfurt. Wegziehen kommt für uns nicht infrage, hier sind unsere Familie, unsere Vereine und unser Haus.
- FührungWarum willst du ein bestehendes Unternehmen übernehmen, statt angestellt zu bleiben oder selbst zu gründen – und was sagt deine Familie dazu?
- Ich will, dass ein guter Betrieb so bleibt, wie er ist, und nicht an eine Gruppe verkauft wird, die nur Zahlen sieht – ich habe gerade erlebt, was das mit den Leuten macht. Ich will mein eigener Chef sein und Verantwortung für die Mitarbeitenden und ihre Familien übernehmen. Anja steht voll dahinter und würde im Büro mithelfen. Und vielleicht kann ich den Betrieb irgendwann an unseren Sohn übergeben.
- FührungWie führst du? Beschreib deinen Führungsstil an einer konkreten Situation: Wie triffst du Entscheidungen und wie viel Mitsprache hat dein Team?
- Ich bin einer, der mit anpackt: Wenn Not am Mann ist, fahre ich selbst raus. Ich mache klare Ansagen, aber jeder kann jederzeit zu mir kommen, meine Tür steht offen. Morgens um halb sieben bespreche ich mit den Monteuren den Tag, das reicht; lange Sitzungen mag ich nicht. Die Leute sollen wissen, für wen sie arbeiten.
- FührungWie gehst du mit Konflikten und Fehlern um – bei dir selbst und im Team? Erzähl ein Beispiel.
- Konflikte kläre ich unter vier Augen, gleich am nächsten Morgen, und dann ist die Sache erledigt. Fehler passieren jedem, auch mir; schlimm ist nur, wenn einer sie vertuscht. Als ein junger Geselle einmal eine Leitung falsch angeschlossen hatte, sind wir zusammen zum Kunden gefahren, haben es repariert und uns entschuldigt – danach hat er nie wieder etwas verschwiegen.
- FührungWas ist dir im Umgang mit Mitarbeitenden wichtig, welche Werte sollen in deinem Unternehmen gelten – und wie willst du mit dem bisherigen Inhaber und seiner Tradition umgehen?
- Die Leute sind das Kapital eines Handwerksbetriebs. Ich will alle Arbeitsplätze halten, fair und pünktlich bezahlen und weiter ausbilden. Handschlag, Verlässlichkeit, Pünktlichkeit und saubere Arbeit beim Kunden sind mir heilig. Den alten Inhaber und seinen Namen würde ich in Ehren halten, das Firmenschild bleibt, wie es ist. Wir sind im Schützenverein und in der Kirchengemeinde aktiv; ein Betrieb gehört für mich ins Dorf.
- VisionWie willst du in einem übernommenen Unternehmen Mehrwert schaffen? Was wäre in fünf Jahren konkret anders und besser als heute?
- Mehrwert schaffe ich, indem ich den Betrieb verlässlich weiterführe und den Kundendienst noch besser mache, sodass kein Kunde zur Konkurrenz geht. Wachstum kommt von allein über Wärmepumpen und Wartungsverträge, dafür muss man nicht expandieren. Im Büro würde ich die Terminplanung digitalisieren, wenn es hilft, aber der Kunde will am Telefon einen Menschen. In fünf Jahren soll der Betrieb genauso gut dastehen wie heute, nur mit mehr jungen Leuten an Bord.
- VisionWie schnell willst du Dinge verändern? Was würdest du in den ersten 100 Tagen tun – und was bewusst nicht anfassen?
- Langsam. Im ersten Jahr ändere ich so gut wie nichts, außer dem Nötigsten im Büro. Name, Mitarbeitende, Kunden und Abläufe bleiben. Die Leute und die Kunden sollen merken, dass sich durch mich nichts zum Schlechten ändert.
- VisionWie stehst du zu Wachstum, Investitionen und Risiko – wie ehrgeizig sind deine Ziele für Umsatz und Ergebnis?
- Ich bin vorsichtig: ein, zwei zusätzliche Monteure, wenn die Arbeit da ist, aber keine zweite Filiale und keine Zukäufe. Investiert wird in Werkzeug, Fahrzeuge und Ausbildung, nicht in große Sprünge. Lieber ein gesunder Betrieb mit vollen Auftragsbüchern als Wachstum auf Pump.
- VisionWelche langfristige Perspektive hast du: Willst du das Unternehmen dauerhaft halten, an die nächste Generation weitergeben oder irgendwann verkaufen?
- Ich will den Betrieb bis zur Rente führen, also gut 15 Jahre, und ihn dann an unseren Sohn oder einen meiner Meister übergeben. Weiterverkaufen an eine Gruppe oder einen Investor kommt für mich nicht infrage – genau davor will ich den Betrieb ja bewahren.