Tobias Kühnle

Antworten auf die Rückfragen

FachlichIn welchen Branchen und Funktionen hast du bisher gearbeitet – und wofür warst du konkret verantwortlich (Team, Budget, Umsatz, Ergebnis)?

Ich bin seit elf Jahren in der Nutzfahrzeug-Zulieferindustrie: erst Fertigungsplanung, dann Teamleiter Industrial Engineering, seit 2021 Leiter Fertigungstechnik. Ich verantworte 140 Mitarbeitende in drei Hallen und ein jährliches Investitionsbudget von rund 12 Mio. €. Vor dem Studium habe ich ein halbes Jahr in einer Dreherei gearbeitet, Zerspanung ist für mich also nicht nur Theorie. Ergebnisverantwortung für ein ganzes Unternehmen hatte ich noch nicht.

FachlichWas kannst du fachlich besonders gut? Nenne zwei, drei Stärken und jeweils ein Beispiel, bei dem du damit etwas Messbares bewegt hast.

Meine größte Stärke ist, Fertigungsprozesse zu verstehen und gemeinsam mit den Leuten an der Linie besser zu machen: Mit Rüst-Workshops haben wir die Rüstzeiten in der Dreherei um 35 % gesenkt. Zweitens kann ich Technik und Zahlen verbinden – ich habe Investitionen in Roboterzellen mit sauberen Business Cases durch den Vorstand gebracht. Drittens bringe ich Bereiche zusammen, die sonst nicht miteinander reden, etwa Instandhaltung und Qualität.

FachlichWelche formalen Qualifikationen bringst du mit – Ausbildung, Studium, Meisterbrief, Zertifikate, Zulassungen?

Ich habe einen Master in Maschinenbau mit Schwerpunkt Produktionstechnik und 2024 einen berufsbegleitenden MBA abgeschlossen. Dazu kommen ein Lean-Six-Sigma-Green-Belt und eine Ausbildung zum internen Auditor nach ISO 9001. Einen Meisterbrief habe ich nicht; für einen Industriebetrieb brauche ich ihn aber auch nicht.

FachlichWo siehst du deine fachlichen Lücken für die Führung eines eigenen Unternehmens – und wie willst du sie schließen?

Am wenigsten Erfahrung habe ich im Vertrieb und in der Betreuung von Schlüsselkunden – im Konzern macht das eine eigene Abteilung. Auch die Kalkulation in einem kleineren Betrieb und Bankgespräche sind neu für mich. Deshalb wünsche ich mir, dass der bisherige Inhaber mich ein Jahr lang zu den wichtigsten Kunden mitnimmt, und ich besuche ein Seminar zur Unternehmensfinanzierung bei der IHK.

ÖkonomischWie viel Eigenkapital kannst du einbringen, wie willst du den Rest finanzieren – und wie viel Risiko bist du bereit zu tragen?

Ich kann rund 600.000 € Eigenkapital einbringen, aus Ersparnissen und dem Erbe aus dem Haus meiner Großeltern. Den Rest würde ich über meine Hausbank, KfW-Mittel und eine Bürgschaft finanzieren; ein Verkäuferdarlehen wäre mir sehr willkommen. Realistisch sehe ich einen Kaufpreis bis etwa 4 bis 4,5 Mio. €. Risiko gehe ich ein, aber kalkuliert – unser Wohnhaus will ich nicht komplett verpfänden.

ÖkonomischWelche Unternehmensgröße suchst du (Mitarbeitende, Umsatz, Ertrag) – und welches Einkommen brauchst du in den ersten Jahren mindestens?

Ich suche ein Unternehmen mit 30 bis 120 Mitarbeitenden und 5 bis 20 Mio. € Umsatz, das solide Gewinne macht. Am liebsten Zerspanung, Metall- oder Kunststoffverarbeitung oder Anlagenbau – aber auch ein Lebensmittel- oder Getränkehersteller wäre spannend, Hauptsache, es wird etwas produziert. Als Einkommen brauche ich etwa 120.000 € im Jahr, in den ersten zwei Jahren ginge auch weniger.

ÖkonomischWelches Übernahmemodell passt zu dir – Vollkauf, schrittweiser Einstieg, Earn-out oder zunächst eine Beteiligung – und wie lange soll der bisherige Inhaber noch an Bord bleiben?

Am liebsten ein Vollkauf, bei dem mich der Inhaber zwölf bis 24 Monate begleitet, damit Kunden und Mitarbeitende den Übergang mittragen. Eine schrittweise Übernahme über zwei, drei Jahre kann ich mir ebenso vorstellen, wenn der Weg zur Mehrheit klar geregelt ist. Ein Earn-out für einen Teil des Kaufpreises wäre für mich in Ordnung.

ÖkonomischWann möchtest du übernehmen, wo soll das Unternehmen liegen – und wie mobil bist du (Umzug, Pendeln, Familie)?

Ich möchte in zwölf bis 18 Monaten übernehmen; bei meinem Arbeitgeber habe ich sechs Monate Kündigungsfrist. Das Unternehmen sollte höchstens anderthalb Stunden von Ulm entfernt sein – Ostalb, Oberschwaben, Allgäu, Raum Augsburg. Umziehen ist schwierig, weil meine Frau als verbeamtete Lehrerin in Ulm arbeitet und die Kinder hier verwurzelt sind; Pendeln ist kein Problem.

FührungWarum willst du ein bestehendes Unternehmen übernehmen, statt angestellt zu bleiben oder selbst zu gründen – und was sagt deine Familie dazu?

Ich will Verantwortung für ein Ganzes, nicht nur für einen Ausschnitt in einer Matrixorganisation. Ein bestehendes Unternehmen reizt mich mehr als eine Gründung, weil da schon Menschen, Können und Kunden sind, die man weiterentwickeln kann. Die Schreinerei meines Großvaters wurde zugemacht, weil niemand übernommen hat – das will ich bei einem anderen Betrieb verhindern. Julia steht dahinter; wir haben ausgemacht, dass die Wochenenden der Familie gehören.

FührungWie führst du? Beschreib deinen Führungsstil an einer konkreten Situation: Wie triffst du Entscheidungen und wie viel Mitsprache hat dein Team?

Ich führe partizipativ: Jeden Morgen gibt es bei uns eine kurze Shopfloor-Runde, Probleme werden dort gelöst, wo sie entstehen. Als wir die neue Roboterzelle geplant haben, haben die Maschinenbediener das Layout mitentworfen – das Ergebnis war besser als unser Entwurf aus dem Büro. Bei Arbeitssicherheit und Qualität entscheide ich klar und notfalls allein. Mein Ziel ist, dass Meister und Teamleiter möglichst viel selbst entscheiden.

FührungWie gehst du mit Konflikten und Fehlern um – bei dir selbst und im Team? Erzähl ein Beispiel.

Konflikte spreche ich früh und direkt an, am liebsten unter vier Augen und am selben Tag. Fehler sehe ich als Daten: Ich führe seit Jahren ein persönliches Fehlerbuch, in das ich auch meine eigenen Fehlentscheidungen schreibe, und bespreche es einmal im Quartal mit meinem Team. Als ein Kollege eine Charge falsch freigegeben hatte, haben wir gemeinsam die Ursache gesucht statt einen Schuldigen und die Freigabe so umgebaut, dass es nicht mehr passieren kann.

FührungWas ist dir im Umgang mit Mitarbeitenden wichtig, welche Werte sollen in deinem Unternehmen gelten – und wie willst du mit dem bisherigen Inhaber und seiner Tradition umgehen?

Mir sind Verlässlichkeit, Offenheit und Respekt vor dem Können der Leute wichtig. Ich würde die wichtigsten Kennzahlen offen machen und eine bestehende Erfolgsbeteiligung unbedingt behalten. Ausbildung im eigenen Haus ist für mich Pflicht, gerade bei diesem Fachkräftemangel. Den bisherigen Inhaber will ich mit Respekt behandeln und von ihm lernen, aber nach der Übergabe muss klar sein, wer entscheidet.

VisionWie willst du in einem übernommenen Unternehmen Mehrwert schaffen? Was wäre in fünf Jahren konkret anders und besser als heute?

Mehrwert sehe ich vor allem in Digitalisierung und Automatisierung: Auftragssteuerung und Kalkulation in ein modernes ERP mit Fertigungssteuerung bringen, Maschinendaten erfassen und eine mannarme Nachtschicht ermöglichen. Zweitens will ich die Kundenbasis verbreitern, etwa in Richtung Medizin- oder Energietechnik, damit das Unternehmen weniger von wenigen Großkunden abhängt. In fünf Jahren soll die Firma effizienter, unabhängiger und für junge Fachkräfte attraktiver sein.

VisionWie schnell willst du Dinge verändern? Was würdest du in den ersten 100 Tagen tun – und was bewusst nicht anfassen?

Im ersten halben Jahr will ich vor allem zuhören, mit jedem Mitarbeitenden sprechen und die wichtigsten Kunden kennenlernen. Sofort angehen würde ich nur, was allen hilft, etwa eine digitale Zeiterfassung oder eine Kennzahlentafel in der Halle. Name, Standort und Belegschaft fasse ich nicht an. Größere Umbauten wie ein neues ERP kommen ab dem zweiten Jahr und werden mit dem Team gemeinsam geplant.

VisionWie stehst du zu Wachstum, Investitionen und Risiko – wie ehrgeizig sind deine Ziele für Umsatz und Ergebnis?

Ich strebe moderates, gesundes Wachstum von drei bis fünf Prozent im Jahr an, vor allem aus eigener Kraft. Investitionen ja, aber nur mit belastbarem Business Case und so, dass die Bank ruhig schläft. Zukäufe schließe ich nicht aus, sie sind aber kein Ziel für die ersten Jahre. Lieber ein stabiles Unternehmen mit acht bis zehn Prozent Marge als schnelles Wachstum auf Pump.

VisionWelche langfristige Perspektive hast du: Willst du das Unternehmen dauerhaft halten, an die nächste Generation weitergeben oder irgendwann verkaufen?

Ich will das Unternehmen langfristig halten, mindestens 20 Jahre. Ein Weiterverkauf an einen Finanzinvestor ist für mich keine Option. Wenn ich irgendwann aufhöre, würde ich es gern an eines meiner Kinder oder an das eigene Führungsteam übergeben – genau das, was bei meinem Großvater nicht geklappt hat.