Dr. Henrike Albers

Antworten auf die Rückfragen

FachlichIn welchen Branchen und Funktionen hast du bisher gearbeitet – und wofür warst du konkret verantwortlich (Team, Budget, Umsatz, Ergebnis)?

Ich habe sieben Jahre in der Strategieberatung gearbeitet, vor allem in Projekten zu Supply Chain, Logistik und Serviceorganisationen, und danach 13 Jahre in einem Industriekonzern. Zuletzt habe ich dort den Geschäftsbereich Services & Aftermarket geführt: 380 Mitarbeitende, 95 Mio. € Umsatz, volle Ergebnisverantwortung, Field Service, Ersatzteillogistik mit zwei Lagern und eine digitale Serviceplattform. Davor habe ich die Ersatzteillogistik neu aufgestellt und die Lieferfähigkeit von 89 auf 97 % gebracht.

FachlichWas kannst du fachlich besonders gut? Nenne zwei, drei Stärken und jeweils ein Beispiel, bei dem du damit etwas Messbares bewegt hast.

Ich kann Organisationen strukturieren und messbar machen: klare Ziele, saubere Kennzahlen, schnelle Entscheidungen. Im Servicegeschäft habe ich die EBIT-Marge in vier Jahren von 6 auf 11 % gesteigert, vor allem durch neue Preismodelle und Serviceverträge mit wiederkehrenden Umsätzen. Außerdem habe ich zwei Zukäufe begleitet und einen davon als verantwortliche Integrationsleiterin umgesetzt. Verhandlungen mit Konzerneinkäufern und Banken sind mein Alltag.

FachlichWelche formalen Qualifikationen bringst du mit – Ausbildung, Studium, Meisterbrief, Zertifikate, Zulassungen?

Ich habe BWL studiert und in Operations Management promoviert. Dazu kommen Weiterbildungen in Unternehmensbewertung und M&A sowie ein Zertifikat als Aufsichtsrätin. Einen Meisterbrief oder eine Branchenzulassung habe ich nicht; Unternehmen, in denen so etwas für die Führung Pflicht ist, kommen für mich deshalb nicht infrage.

FachlichWo siehst du deine fachlichen Lücken für die Führung eines eigenen Unternehmens – und wie willst du sie schließen?

Ich habe noch nie in einem inhabergeführten Mittelständler gearbeitet, in dem der Chef alles selbst entscheidet und vieles per Handschlag läuft – da muss ich lernen, pragmatischer zu werden. Tiefe IT-Technik oder handwerkliches Können bringe ich nicht mit; dafür brauche ich starke Leute in der zweiten Reihe. Für die ersten zwei Jahre hole ich mir einen erfahrenen Mittelstandsunternehmer als Beirat.

ÖkonomischWie viel Eigenkapital kannst du einbringen, wie willst du den Rest finanzieren – und wie viel Risiko bist du bereit zu tragen?

Ich bringe rund 1,5 Mio. € Eigenkapital ein, aus Ersparnissen, Abfindung und Aktien. Ein früherer Vorgesetzter und ein Family Office wären als Co-Investoren dabei, zusätzlich rechne ich mit einer klassischen Akquisitionsfinanzierung der Banken. Damit kann ich Kaufpreise bis etwa 15 Mio. € darstellen. Ich bin bereit, ein spürbares Risiko zu tragen, wenn der Business Case stimmt.

ÖkonomischWelche Unternehmensgröße suchst du (Mitarbeitende, Umsatz, Ertrag) – und welches Einkommen brauchst du in den ersten Jahren mindestens?

Ich suche ein Unternehmen mit 80 bis 300 Mitarbeitenden, 15 bis 60 Mio. € Umsatz und einem EBIT von mindestens 1,5 Mio. €. Es sollte ein Dienstleistungsgeschäft mit B2B-Kunden sein, gern mit wiederkehrenden Umsätzen, etwa IT-Services, Logistik, technischer Service oder Facility Services. Betriebe mit fünf bis 30 Mitarbeitenden sind für meine Ziele zu klein. Mein Gehalt sollte sich am Markt für Geschäftsführer orientieren, rund 250.000 € im Jahr.

ÖkonomischWelches Übernahmemodell passt zu dir – Vollkauf, schrittweiser Einstieg, Earn-out oder zunächst eine Beteiligung – und wie lange soll der bisherige Inhaber noch an Bord bleiben?

Ich will mindestens die Mehrheit, am liebsten 100 %, weil ich schnell und klar entscheiden muss. Ein Earn-out für einen Teil des Kaufpreises ist für mich in Ordnung, ebenso eine kleine Rückbeteiligung des Verkäufers. Eine Minderheitsbeteiligung über Jahre passt nicht zu mir, höchstens als kurzer Zwischenschritt mit vertraglich klarem Weg zur Mehrheit. Der Inhaber sollte drei bis sechs Monate für den Übergang zur Verfügung stehen.

ÖkonomischWann möchtest du übernehmen, wo soll das Unternehmen liegen – und wie mobil bist du (Umzug, Pendeln, Familie)?

Ich möchte 2027 unterschreiben, idealerweise im ersten Halbjahr; Zeit habe ich ab sofort. Der Standort ist mir egal, solange ich ihn in vertretbarer Zeit erreiche – ich bin bundesweit mobil, pendle unter der Woche und wäre vier Tage vor Ort. Unser Lebensmittelpunkt bleibt Frankfurt, bis die Kinder Abitur haben.

FührungWarum willst du ein bestehendes Unternehmen übernehmen, statt angestellt zu bleiben oder selbst zu gründen – und was sagt deine Familie dazu?

Ich will Unternehmerin sein und nicht mehr Angestellte, die auf die nächste Reorganisation wartet. Ein bestehendes Unternehmen mit Kunden, Team und Cashflow zu übernehmen und deutlich größer zu machen, reizt mich mehr als eine Gründung bei null. Im Mittelstand steckt enorm viel ungenutzter Wert, weil vieles nicht professionell gesteuert wird – genau den will ich heben. Mein Mann trägt das mit; wir haben das Familienbudget auch für ein Scheitern durchgerechnet.

FührungWie führst du? Beschreib deinen Führungsstil an einer konkreten Situation: Wie triffst du Entscheidungen und wie viel Mitsprache hat dein Team?

Ich führe über klare Ziele und Kennzahlen: Jede Führungskraft hat drei bis fünf Ziele, wir schauen jeden Monat gemeinsam auf ein Dashboard und entscheiden schnell. Mitsprache gibt es in der Analyse; die Entscheidung treffe am Ende ich oder die verantwortliche Führungskraft. In meinem letzten Bereich habe ich eine zweite Führungsebene aufgebaut und die Boni an messbare Ziele gekoppelt. Manche finden mich zu direkt, aber bei mir weiß jeder, woran er ist.

FührungWie gehst du mit Konflikten und Fehlern um – bei dir selbst und im Team? Erzähl ein Beispiel.

Konflikte löse ich sachlich und mit Daten, nicht mit Lautstärke. Ein Fehler darf einmal passieren, wenn man daraus lernt; wiederholt sich derselbe Fehler, ziehe ich Konsequenzen, auch personelle. Als ein Teamleiter Zahlen geschönt hatte, habe ich das sofort offen angesprochen und mich von ihm getrennt – Vertrauen in Zahlen ist für mich nicht verhandelbar.

FührungWas ist dir im Umgang mit Mitarbeitenden wichtig, welche Werte sollen in deinem Unternehmen gelten – und wie willst du mit dem bisherigen Inhaber und seiner Tradition umgehen?

Leistung soll sich lohnen: marktgerechte Bezahlung, variable Anteile für Zielerreichung und echte Entwicklungschancen für gute Leute. Ich halte Mitarbeitende nicht mit Wohlfühlprogrammen, sondern mit Perspektive und klaren Erwartungen. Dem bisherigen Inhaber begegne ich mit Respekt, erwarte aber, dass er nach einer kurzen Übergangszeit loslässt. Tradition ist gut, solange sie nicht zur Ausrede für Stillstand wird.

VisionWie willst du in einem übernommenen Unternehmen Mehrwert schaffen? Was wäre in fünf Jahren konkret anders und besser als heute?

Ich will Wert durch Professionalisierung und Wachstum schaffen: ein echtes Controlling, ein strukturierter Vertrieb, digitale Prozesse und eine zweite Führungsebene, die ohne mich funktioniert. Dazu kommen Zukäufe kleinerer Wettbewerber, deren Inhaber keine Nachfolge finden – eine Buy-and-Build-Strategie. In fünf Jahren soll das Unternehmen doppelt so groß und deutlich profitabler sein.

VisionWie schnell willst du Dinge verändern? Was würdest du in den ersten 100 Tagen tun – und was bewusst nicht anfassen?

Ich arbeite mit einem 100-Tage-Plan: In den ersten Wochen verstehe ich Zahlen, Kunden und Führungskräfte, dann führe ich zügig ein Steuerungssystem mit Monatsreporting ein und treffe die wichtigsten Strukturentscheidungen. Was offensichtlich nicht funktioniert, ändere ich innerhalb des ersten Jahres. Bewusst nicht anfassen würde ich die Beziehungen zu den Schlüsselkunden und die Leute, die das operative Geschäft tragen.

VisionWie stehst du zu Wachstum, Investitionen und Risiko – wie ehrgeizig sind deine Ziele für Umsatz und Ergebnis?

Meine Ambition ist hoch: Verdopplung des Umsatzes in fünf bis sieben Jahren, organisch und durch Zukäufe, bei steigender Marge. Ich bin bereit, dafür ins Risiko zu gehen und zu investieren, auch fremdfinanziert, wenn die Zahlen tragen. Stillstand halte ich in konsolidierenden Märkten für das größere Risiko.

VisionWelche langfristige Perspektive hast du: Willst du das Unternehmen dauerhaft halten, an die nächste Generation weitergeben oder irgendwann verkaufen?

Ich plane mit einem Horizont von sieben bis zehn Jahren. Danach ist ein Verkauf an einen strategischen Käufer oder einen Finanzinvestor eine realistische Option, um den geschaffenen Wert zu realisieren; ebenso kann ich mir vorstellen, länger zu bleiben, wenn das Unternehmen weiter wächst. Diese Option will ich mir offenhalten, und das sage ich Verkäufern auch ehrlich.