- FachlichIn welchen Branchen und Funktionen hast du bisher gearbeitet – und wofür warst du konkret verantwortlich (Team, Budget, Umsatz, Ergebnis)?
- Ich habe ein Software-Startup für die Gastronomie mitgegründet und fünf Jahre als Geschäftsführer für Produkt und Vertrieb geführt, am Ende mit 14 Leuten und rund 1,2 Mio. € wiederkehrendem Jahresumsatz. Danach war ich zwei Jahre Head of Product bei einem Logistik-Startup für Tourenoptimierung, mit einem Team von acht Leuten. Seit 2025 berate ich kleine Betriebe aus Handwerk, Handel und Gastronomie bei der Digitalisierung. Einen klassischen Betrieb mit 50 Leuten habe ich noch nie geführt.
- FachlichWas kannst du fachlich besonders gut? Nenne zwei, drei Stärken und jeweils ein Beispiel, bei dem du damit etwas Messbares bewegt hast.
- Ich bin gut darin, analoge Abläufe zu verstehen und sie mit einfachen digitalen Werkzeugen besser zu machen – Planung, Disposition, Bestellungen, Kundenkommunikation. Bei der Bäckerei, die ich beraten habe, laufen heute 30 % der Bestellungen über eine Vorbestell-App, die Retouren sind um ein Viertel gesunken. Ich kann Onlineshops, Suchmaschinenmarketing und Newsletter aufsetzen und weiß, wie man Software auswählt, ohne sich von Anbietern einwickeln zu lassen. Und ich kann gut mit Menschen, die mit Technik eigentlich nichts am Hut haben.
- FachlichWelche formalen Qualifikationen bringst du mit – Ausbildung, Studium, Meisterbrief, Zertifikate, Zulassungen?
- Ich habe einen Bachelor in Wirtschaftsinformatik; den Master habe ich für die Gründung abgebrochen. Einen Meisterbrief, eine Pflegeausbildung oder andere Zulassungen habe ich nicht, nicht einmal einen Ausbilderschein – den würde ich nachholen. Was ich mitbringe, ist Praxis in Produktentwicklung, E-Commerce und Tourenplanungssoftware.
- FachlichWo siehst du deine fachlichen Lücken für die Führung eines eigenen Unternehmens – und wie willst du sie schließen?
- Mir fehlt Branchenwissen jenseits von Software, Gastronomie und Logistik, und ich habe wenig Erfahrung darin, ältere, lang gediente Mitarbeitende zu führen. Auch Arbeitsrecht, Bankgespräche und Finanzierung sind Lücken; im Startup hatten wir Investoren, keine Hausbank. Deshalb soll der bisherige Inhaber mindestens ein Jahr an Bord bleiben, und ich suche mir einen erfahrenen Mentor aus dem Mittelstand.
- ÖkonomischWie viel Eigenkapital kannst du einbringen, wie willst du den Rest finanzieren – und wie viel Risiko bist du bereit zu tragen?
- Ich habe rund 150.000 € Eigenkapital aus dem Verkauf meines Startups. Das reicht nur für kleinere Unternehmen oder mit Hilfe des Verkäufers: Verkäuferdarlehen, Earn-out oder ein schrittweiser Anteilskauf. Dazu würde ich KfW-Gründerkredite und eine Bürgschaft nutzen. Risiko scheue ich nicht, ich habe schon einmal alles auf eine Karte gesetzt – aber ich will kein Unternehmen kaufen, das ich nur mit Glück finanziert bekomme.
- ÖkonomischWelche Unternehmensgröße suchst du (Mitarbeitende, Umsatz, Ertrag) – und welches Einkommen brauchst du in den ersten Jahren mindestens?
- Am liebsten ein Unternehmen mit fünf bis 50 Mitarbeitenden und einem Kaufpreis bis etwa 800.000 €. Die Branche ist mir fast egal; wichtig ist, dass das Geschäft im Kern gesund ist, aber analog arbeitet und digital viel Luft nach oben hat. In den ersten Jahren reichen mir 60.000 € Gehalt, ich will lieber investieren als entnehmen.
- ÖkonomischWelches Übernahmemodell passt zu dir – Vollkauf, schrittweiser Einstieg, Earn-out oder zunächst eine Beteiligung – und wie lange soll der bisherige Inhaber noch an Bord bleiben?
- Ein Vollkauf auf einen Schlag ist für mich nicht finanzierbar. Ich suche eine schrittweise Übernahme, ein Earn-out oder eine Kombination mit Verkäuferdarlehen, bei der ein Teil des Preises aus dem künftigen Erfolg bezahlt wird. Der Inhaber sollte ein bis zwei Jahre beratend dabei bleiben, gern auch als Mitgesellschafter, solange klar ist, dass ich operativ führe.
- ÖkonomischWann möchtest du übernehmen, wo soll das Unternehmen liegen – und wie mobil bist du (Umzug, Pendeln, Familie)?
- Ich kann sofort anfangen, ideal wäre ein Start in sechs bis neun Monaten. Ich bin komplett mobil; Lea und ich würden für das richtige Unternehmen überall hinziehen, auch in eine Kleinstadt oder aufs Dorf. Zurück in den Norden fände ich schön, muss aber nicht sein.
- FührungWarum willst du ein bestehendes Unternehmen übernehmen, statt angestellt zu bleiben oder selbst zu gründen – und was sagt deine Familie dazu?
- Ich will etwas Echtes führen, das Menschen wirklich brauchen, und es mit meinen Fähigkeiten in die Zukunft bringen. Nach dem Startup weiß ich, wie sich Exit-Denken anfühlt; diesmal will ich etwas aufbauen und behalten. Es ärgert mich, dass gute Betriebe schließen, nur weil der Inhaber keinen Nachfolger findet und die Digitalisierung verpasst hat. Lea findet die Idee großartig, solange wir nicht jedes Wochenende im Betrieb verbringen.
- FührungWie führst du? Beschreib deinen Führungsstil an einer konkreten Situation: Wie triffst du Entscheidungen und wie viel Mitsprache hat dein Team?
- Ich führe mit flachen Hierarchien und viel Transparenz: Alle kennen die wichtigsten Zahlen, wir duzen uns, Entscheidungen werden erklärt. Ich frage mehr, als ich sage, und lasse Teams selbst ausprobieren, wie sie ein Ziel erreichen. Als wir im Startup die Dienstplanfunktion gebaut haben, saßen Kellnerinnen und Köche mit am Tisch. Meine Schwäche ist Ungeduld – daran arbeite ich, gerade in einem Umfeld, in dem nicht alle Veränderung lieben.
- FührungWie gehst du mit Konflikten und Fehlern um – bei dir selbst und im Team? Erzähl ein Beispiel.
- Fehler analysieren wir ohne Schuldzuweisung: Was ist passiert, warum, wie verhindern wir es? Ich spreche auch meine eigenen Fehler offen an, zum Beispiel, dass ich im Startup zu spät Leute eingestellt und das Team verheizt habe. Konflikte kläre ich direkt und am liebsten bei einem Spaziergang statt im Besprechungsraum. Wenn es nicht passt, trenne ich mich fair, aber vorher bekommt jeder eine echte Chance.
- FührungWas ist dir im Umgang mit Mitarbeitenden wichtig, welche Werte sollen in deinem Unternehmen gelten – und wie willst du mit dem bisherigen Inhaber und seiner Tradition umgehen?
- Mir ist wichtig, dass die Leute mitreden, Verantwortung übernehmen und merken, dass Digitalisierung ihre Arbeit leichter macht, nicht schwerer. Erfahrung und Wissen der Langjährigen nehme ich ernst – sie wissen über Kunden und Abläufe mehr als jede Software. Den bisherigen Inhaber sehe ich als Mentor und will seine Werte bewahren, auch wenn sich Werkzeuge und Kanäle ändern. Irgendwann möchte ich die Mitarbeitenden am Unternehmen beteiligen.
- VisionWie willst du in einem übernommenen Unternehmen Mehrwert schaffen? Was wäre in fünf Jahren konkret anders und besser als heute?
- Ich will ein analoges Unternehmen digital transformieren: neue Vertriebskanäle wie einen richtigen Onlineshop oder Abo-Modelle, digitale Planung und Disposition, weniger Papier und weniger Verwaltung, damit mehr Zeit für Kunden bleibt. In fünf Jahren soll das Unternehmen deutlich mehr Kunden erreichen, für junge Leute ein attraktiver Arbeitgeber sein und die meisten Abläufe ohne Zettel erledigen.
- VisionWie schnell willst du Dinge verändern? Was würdest du in den ersten 100 Tagen tun – und was bewusst nicht anfassen?
- Ich will zügig verändern, aber nicht alles auf einmal: In den ersten 100 Tagen würde ich mit allen sprechen, die größten Zeitfresser finden und zwei, drei schnelle Verbesserungen umsetzen, die jeder spürt. Der große digitale Umbau folgt in den ersten zwei Jahren. Was die Kunden am Unternehmen lieben – Beratung, Qualität, persönliche Ansprechpartner – fasse ich bewusst nicht an.
- VisionWie stehst du zu Wachstum, Investitionen und Risiko – wie ehrgeizig sind deine Ziele für Umsatz und Ergebnis?
- Ich bin ehrgeizig: Den Umsatz in fünf Jahren zu verdoppeln, halte ich bei einem analogen Betrieb mit digitalem Potenzial für möglich. Investieren würde ich vor allem in Software, Marketing und Leute, nicht in große Maschinen oder Immobilien. Risiko ja, aber in kleinen Schritten, die man messen und wieder zurücknehmen kann.
- VisionWelche langfristige Perspektive hast du: Willst du das Unternehmen dauerhaft halten, an die nächste Generation weitergeben oder irgendwann verkaufen?
- Ich will das Unternehmen langfristig behalten, 15 Jahre oder länger, und nicht weiterverkaufen. Mein Traum ist, dass es irgendwann zu einem Teil den Mitarbeitenden gehört. Ein Verkauf an einen Finanzinvestor kommt für mich nicht infrage.